Heute soll es um ein aus meiner Sicht besonders bedeutsames Thema im Führungsalltag gehen. Um Verantwortung. Verantwortung wird ständig gefordert: Sie soll von Mitarbeitern übernommen werden, wenn es um die Erfüllung von Aufgaben geht. Führungskräfte sollen verantwortungsvolle Entscheidungen treffen. Verantwortungsübernahme spielt gerade in Zeiten von Beschleunigung, Verdichtung und zunehmender Komplexität eine zentrale Rolle. In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder Momente, in denen mir klar wird: Es wird selten nachgedacht, was Verantwortung eigentlich genau bedeutet, wie viel Verantwortung und welche Art der Verantwortungsübernahme zielführend ist und was es braucht, um die übertragene Verantwortung tatsächlich leben zu können.
Verantwortung – ein geflügeltes Wort
Ein Blick in den Duden zeigt, dass mit Verantwortung genau das gemeint ist, was die meisten von uns intuitiv darunter verstehen: Verantwortung ist die „mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht“.
Soweit so klar könnte man sagen. Interessanterweise wird Verantwortung und Verantwortungsübernahme im Unternehmen offenbar ganz einfach vorausgesetzt. Diese Hoffnung erfüllt sich selten. Zur Illustration ein typisches Beispiel aus meinem Beratungsalltag:
Eine Führungskraft in einem Maschinenbauunternehmen möchte, dass seine Mitarbeiter sich und ihre Arbeit stärker selbst organisieren als es bisher der Fall ist und selbstständig Verbesserungsprozesse initiieren. Die Führungskraft fragt sich, was daran so schwer ist und ob sie gar darüber nachdenken muss, Mitarbeiter auszuwechseln, „weil die es einfach nicht gebacken kriegen“.
Gefühlte Nicht-Verantwortungsübernahme lädt zur Personalisierung des Problems ein. Dieser Verführung sollte man widerstehen. Denn: Wer Verantwortung übernehmen soll oder will, der muss das auch können und dürfen. Bernd Schmid und Arnold Messmer haben es sehr passend auf den Punkt gebracht: „Im Kern der Ver-Antwort-ung steht der Begriff Antwort. Ver-antwort-en heißt, dass Personen in Bezug auf ihre jeweiligen Funktionen Antworten wollen, können, dürfen und müssen.“
Verabschieden Sie sich also von der Vorstellung, Verantwortung würde einfach so übernommen werden, wenn Sie es einmal fordern! Es gilt, zur angemessenen Verantwortungsübernahme durch entsprechende Kommunikation einzuladen.
Verantwortungsübernahme von Mitarbeitern fördern
Es deutet sich bereits an, dass Verantwortungsübernahme voraussetzungsreich ist. In seiner Organisationsrolle geht es darum, ob der Mitarbeiter …
- … ver-Antworten will: Will der Mitarbeiter die mit der Aufgabe verbundene Verantwortung übernehmen? Passt die verlangte Verantwortungsübernahme zu persönlichen Werten, Gestaltungsinteressen oder auch den gesammelten Erfahrungen der Vergangenheit?
- … ver-Antworten kann: Passen die Kompetenzen und Qualifikationen, damit ein Mitarbeiter überhaupt die Verantwortung übernehmen kann? Sind die Rahmenbedingungen hinreichend bekannt, die wichtig sind, um Verantwortung tragen zu können?
- … ver-Antworten darf: Werden gemeinsam mit der Aufgabe und der Verantwortung auch die notwendigen Befugnisse und Entscheidungskompetenzen übertragen? Stehen erforderliche Ressourcen zur Verfügung und sind die Mitarbeiter autorisiert ausreichend autorisiert worden – auch gegenüber Dritten, denen manche verantwortete Entscheidung vielleicht nicht passt?
- … ver-Antworten muss: Welche Konsequenzen folgen daraus, wenn Verantwortung nicht in der gewünschten Weise übernommen wird?
Wenn auch Sie das Gefühl haben, Mitarbeiter übernehmen nicht in dem Ausmaß an Verantwortung, wie Sie sich das wünschen, dann nutzen Sie diese vier Dimensionen als Sortierschema. Zur Selbstreflexion leiten sich Fragen ab wie:
Auf welcher Ebene hakt es?
Wer hat welche Verantwortung bezogen auf das, was Unbehagen erzeugt?
Was sind mögliche gute Gründe des Mitarbeiters, die Verantwortung bisher nicht zu übernehmen? Worüber sollte daher mit ihm gesprochen werden?
Was braucht der Mitarbeiter, um die Verantwortung übernehmen zu können?
Was können Sie als seine Führungskraft dafür tun?
Welche Investitionen sind Sie bereit zu leisten, damit Verantwortungsübernahme gelingen kann?
Wo treten Sie nicht in aktive Verantwortungsdialoge, um Konfrontationen zu vermeiden und/ oder eigene „Vorteile“ zu schützen (z.B. selbst nicht zu sehr gefordert zu werden)?
Wie klar kommunizieren Sie die konkreten Beiträge, anhand derer Sie sehen würden, dass die entsprechende Verantwortung des Mitarbeiters gelebt wird?
Wo bleiben Sie selbstdiffus und unklar, weil sie selbst die Verantwortung für eine Entscheidung nicht übernehmen wollen, können, dürfen oder müssen?
Sich selbst zur Verantwortungsübernahme autorisieren
Um Entscheidungen treffen und verantworten zu können, müssen Führungskräfte sich zunächst einmal selbst autorisieren, d.h. sich auch die innere Erlaubnis geben, Leitlinien und Anweisungen auszugeben, Entscheidungen auch trotz der Proteste von Mitarbeitern oder Kollegen aus Nachbarabteilungen durchzusetzen oder auch darauf zu verzichten, fehlende Verantwortungsübernahme anderer selbst dauerhaft auszugleichen.
Ausgangspunkt für ein stärkeres Maß an Selbstautorisierung kann die Reflexion kritischer Situationen sein:
Was sind meine persönlich schwierigen Situationen, in denen es mir schwer fällt, Verantwortung zu übernehmen oder zu leben?
Woran erkennen Sie, dass Sie in dieser Situation legitimiert sind, eine Entscheidung zu treffen und Verantwortung zu übernehmen?
In welchen Situationen spüren Sie Unbehagen, weil Sie für etwas Verantwortung übernehmen, für das nicht Sie, sondern jemand anderes verantwortlich ist, und was hält Sie davon ab, sich in diesen Situationen abzugrenzen?
Von dort aus können Sie prüfen, welcher Unterschied für Sie persönlich spürbar und welcher von außen beobachtbar wäre, wenn Sie sich selbst autorisieren anstelle Ihre Rolle nur halbherzig auszufüllen.
Letztlich kann Verantwortungsübernahme nicht erzwungen werden. Die Fragen in diesem Artikel können und sollen Sie jedoch dazu anregen, für sich persönlich genau die Antworten zu finden, die eine ver-antwort-ete Position ermöglichen. So wie der Direktor einer Einrichtung am Ende eines Konfliktworkshops, der in der Abschlussrunde betonte, dass es ihm im Verlauf des Tages ganz klar geworden sei, wie wichtig es ist, seinen Mitarbeitern zu kommunizieren, was eine gute Arbeit für ihn ist, an welchen Kriterien er dies festmacht und vor allem auch, welche Schritte er einleiten will und wird, wenn die Mitarbeiter sich nicht daran halten werden.
